Про отказ от конкуренции, феномен одной минуты и начальника в гембе

В предыдущем материале мы рассказывали об уникальном японском ресторане в переходе, в котором готовят лучшие суши в мире, и упоминали, что его сотрудники придерживаются философии кайдзен. Но что стоит за этим понятием? В чем его преимущество, и возможно ли адаптировать его в реалиях российского бизнеса? Обо всем этом ― в материале ниже.

Перемены к лучшему

Кайдзен или кайзен (от японского 改善) ― это древняя философия, которая стала основой для ключевой концепции современного менеджмента. Она заключается в непрерывном улучшении всех бизнес-процессов и позволяет существенно повысить продуктивность компании в долгосрочной перспективе вне зависимости от масштабов деятельности и сферы работы.

Само слово «кайдзен» состоит из двух иероглифов: «кай» (kai) — перемены, изменения, и «зен» (zen) — к лучшему. Впервые это понятие изучил в 1986 году японский экономист и консультант по менеджменту Масааки Имаи в своей книге «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний».

«Кайдзен формирует способ мышления, ориентированный на процесс (процессное мышление), и создает такую систему управления, которая поддерживает стремление сотрудников к совершенству, отмечая их усилия в этом направлении. Этот момент существенно отличает ее от западной практики менеджмента, где сотрудников вознаграждают исключительно за результаты, без учета затраченных усилий», ― пишет Масааки Имаи.

Важно отметить, что отчасти популярность этой концепции не только в Японии, но и по всему миру объясняется преимуществами, которые она дает не только компании, но и её клиентам. Так, потребители получают продукт высокого качества, а компания ― возможность сократить издержки, поддерживать здоровый микроклимат, оптимизировать внутренние коммуникации и перманентно повышать квалификацию сотрудников на всех уровнях.

Бережливое производство

Один из столпов кайдзен ― это lean manufacturing или бережливое производство, которое заключается в стремлении предприятия к минимизации издержек и отказу от тех частей производства, которые не повышают его эффективность. Например, технические недочеты, убыточное производство, слишком большие временные промежутки между этапами производства, непродуктивный диалог внутри компании и так далее. То есть, кайдзен-компания стремится максимально сблизить производство и продажи, выстроить эффективный диалог с клиентом.

Именно такая бизнес-стратегия когда-то помогла японскому автопроизводителю Toyota не только быстро восстановиться после Второй мировой войны, но и стать мировым лидером в своей области. Примеру Toyota последовало множество других предприятий, среди которых: Canon, Honda, Komatsu, Matsushita и другие.

Если сравнить подход кайдзен с традиционным подходом к управлению, очевидно главное отличие. Оно в цели. Традиционным бизнесом руководит здоровая ( а иногда и не очень) конкуренция, и целью становится победа на этом рынке, а кайдзен определяется желанием завоевать внимание потребителя и организовать бережливое производство. Поэтому такие компании производят не все, что могут, а только те продукты, которые нужны клиенту, не пренебрегая внимательным анализом спроса. Никакого спонтанного производства и огромного запаса материалов.

Пример можно провести из опыта японской компании Matsushita. Во время обеденного перерыва на все столы ставились большие чайники, и каждый сотрудник мог выпить столько напитка, сколько захочет. Однажды официантки заметили, что за разными столиками поле обеда в чайниках остается разное количество чая, причем ежедневно эти столы не менялись. То есть, можно было сделать вывод, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько именно чая надо подавать на каждый стол. И таким образом, они в два раза снизили расход заварки, а по итогам года эти официантки получили золотые медали от президента корпорации.

Важная минута

Кайдзен уделяет большое внимание развитию не только компании, но и каждого сотрудника. Несмотря на то, что японский менталитет предполагает мышление в контексте общего дела и большой системы, кайдзен вводит правило одной минуты.

Заключается оно в следующем: ежедневно каждый сотрудник отводит на определенное дело ровно одну минуту. Это может быть уход за рабочим местом, заучивание нового иностранного слова, контроль данных.

Место начальника в гембе

Последователи кайдзен убеждены, что руководитель компании должен бывать в гембе (производственная часть вроде цехов или фабрик) чаще, чем в собственном кабинете и контролировать все важные технические процессы лично, чтобы быстрее найти способы их оптимизации.

Общительная команда

Нет, речь идет не о бесконечных дискуссиях на свободные темы у кофе-машины по поводу и без повода, а о комфортном рабочем климате, в котором все понимают и поддерживают друг друга. Во-первых, это достигается за счет прозрачности процессов и целей компании для сотрудников и продуктивного диалога с руководством, точнее за счет обоюдной готовности к этому диалогу. Сотрудники чувствуют большую ответственность за работу в компании, о которой знают все. Во-вторых, в компании должны быть все условия и доступ к инструментам для максимально комфортной командной работы и мозговых штурмов.

Стратегия PDSF

Отдельным пунктом выступает самодисциплина (и было бы странно не сказать об этом в рамках японской философии). «Планируй — делай — проверяй — воздействуй» ― так расшифровывается аббревиатура PDSF. По возможности нужно добиваться того, чтобы каждый сотрудник стремился быть инициативным и уделял внимание личной дисциплине: самостоятельно определял задачи и процессы, необходимые для скорейшего достижения общей цели, внедрял их в рабочий процесс, измерял и контролировал промежуточные результаты. Разумеется, такой подход необходимо вознаграждать, то есть, обращать внимание на это уже в процессе, а не после достижения результатов.

Имеет смысл создать копилку идей (буквально или фигурально), чтобы абсолютно каждый член команды от топ-менеджера до курьера мог предложить свою идею по улучшению работы компании.

В случае проблемы, не стоит тратить энергию на поиск и наказание виновного. В первую очередь, нужно найти причину проблемы и ликвидировать ее.

5 букв S

Принцип 5S ― ещё один столп кайдзен. Он помогает структурировать всю работу в компании по нескольким показателям.

Seiri или сортировка: все, что не нужно для работы, необходимо отсортировать и удалить с рабочего места. Результат: освобождение пространства, создание безопасности и формирование культуры труда.

Seiton или систематизация: теперь все важное для работы нужно систематизировать и положить так, чтобы оно находилось под рукой. У каждого инструмента или предмета должно быть одно и то же место хранения, которое не будет меняться. Результат: экономия времени и нервов на поиски и приятное глазу рабочее место.

Seiso  или содержание в чистоте: в течение дня ваше рабочее место не будет выглядеть идеально, поэтому, чем чаще вы будете убирать его, тем лучше. Результат: см. предыдущий пункт.

Seiketsu или стандартизация: первые шаги, описанные выше, важно стабильно и регулярно применять на практике не только всем сотрудникам, но и руководству компании. Результат: единение, продуктивность и гармония в работе всего коллектива.

Shitsuke или совершенствование): превращение предыдущих пунктов в приятную рутину, формирование привычки и оттачивание действий до автоматизма и изящной ловкости рук и мыслей.

Медленный, правильный путь самурая

Японцы убеждены, что именно это рутинное, постепенное улучшение всех рабочих процессов в купе с технологическими достижениями и есть оптимальный путь к успеху, куда более эффективный, чем разовые вложения капитала в новаторское оборудование, например.

«Согласно кайдзену, каждый сотрудник должен осознавать важность своего труда, понимать возможности обучения и принципы поощрений. Мы мотивируем персонал предлагать свои идеи — они приводят к росту эффективности и снижают как временные, так и финансовые затраты. Такие предложения достойно вознаграждаются.

При этом мы стремимся соблюдать баланс между западным и восточным подходом к методологии. Например, на наш взгляд, при реализации важнее использовать лидерство в противовес формализму — когда руководитель доказывает свое положение не номинальной властью и «табличкой на двери», а знаниями и личным примером принимаемых решений.

Ориентация на потребителей, важность персонала и ключевая роль лидера, а также нацеленность в целом как на результат, так и на процесс, совместно помогают развивать инновации. Кайдзен, кстати, подходит не только для совершенствования процессов на производственных предприятиях, но может ложиться и в основу различных гибких методологий разработки», ― делится своим опытом применения концепции кайдзен российский бизнесмен Станислав Парфенов, директор по сервисной поддержке, аутсорсинговым решениям и ИТ Konica Minolta Business Solutions Russia.